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博世公司的保有业务部门均已定居中夏族民共和国,中华夏儿女民共和国现已接二连三4年成为国内外最大的小车商场

文章作者:汽车资讯 上传时间:2019-10-29

今年1月的一天,在北京人民大会堂的“中华环境友好企业”授牌仪式上,博世投资有限公司作为唯一的一家外资企业,携旗下11家企业一道荣获这一殊荣。更令人关注的是,代表博世公司领奖的是今年1月1日刚刚担任该公司总裁的陈玉东——一个出色的本土化高级管理人才。

中国已经连续4年成为全球最大的汽车市场,仍在不断扩张。如何更好地贴近本土消费者的需求,对于跨国零部件企业来说,唯有不断升级本土化,将生产、采购、研发等中心逐级向中国倾斜,才能在中国市场获取更多市场份额。 随着中国区域市场的重要性不断升级,一些大的跨国企业已经出现了高级别的架构重置来匹配。德国汽车零部件供应商大陆集团今年8月份宣布,其全球执行董事康睿凡履新中国区总裁职务。中国区总裁直接在集团总部董事会担任席位,这是首家跨国零部件企业对外传达出中国地位上升到集团战略的信息。 把中国市场当做战略市场的不只大陆集团,博世集团、德尔福等跨国零部件企业已经深耕中国市场多年,本土化的甜头促使这些跨国集团总部不断对中国市场进行更大的投资,以在不断扩张的中国市场中获得增长性的份额。“舍弗勒集团在大中华区的投资增速超过了舍弗勒集团在大中华区的销售额增速。集团总部还专门为中国区业务可持续增长制定了相应的人才、技术研发等本土化计划。”舍弗勒大中华区副总经理张艺林告诉记者。 深入西部加码投资 “目前,大陆集团在华生产基地共有19个,销售办公室19个。随着新的研发中心和工厂的投产,我们在华员工将达到2.5万人。当前我们的工厂主要分布在华东和华北地区,但是今后,我们要紧随汽车行业西部迁移的趋势,把目光投向中西部,加大西部地区的投资力度。”康睿凡告诉记者。 随着中国西部大开发战略的提升,以及一汽-大众、吉利汽车和沃尔沃汽车在成都等西部地区投建新的整车厂,不少汽车零部件厂商也加快了西部地区的投资力度。 博世投资有限公司总裁陈玉东此前对外表示,至2015年,博世每年的在华投资额将达到30亿至40亿元人民币,投资重点区域仍然是汽车技术,投资重点区域在中西部地区。 今年8月份,博世底盘控制系统事业部第二生产基地在成都投产,新工厂将生产ABS/ESP及轮速传感器,以满足本地市场对安全技术的需求,新工厂位于成都经济技术开发区,总投资将达8.8亿元人民币。目前一期工程已竣工,投资额为2.87亿元人民币。轮速传感器将于2013年在新工厂投产,防抱死制动系统ABS和电子稳定程序ESP也将于2014年投产。 “成都工厂的开业使得博世集团能够更快速地应对西部市场的需求,为本地客户提供更好的服务,这也说明我们对中国汽车产业未来发展充满信心。”陈玉东表示。 和博世集团一样,美国汽车零部件公司德尔福也在差不多的时期在重庆投建了电子线束工厂。德尔福全球总裁奥尼尔表示,德尔福一直向中国市场追加投资。“2012年,德尔福中国的销售收入为19亿美元,到2016年要实现销售收入翻倍,2020年再比2016年翻一倍。为了匹配销量收入的增加,我们计划在中国投资的3家工厂已经开业,未来3年,德尔福还准备在中国投建6家工厂。”奥尼尔表示。 集体进入投资扩容期的还包括法雷奥和TRW等跨国汽车零部件企业。去年,法雷奥中国销售额已突破100亿人民币,占集团销售额10%,该公司预计到2015年这一数字还将翻番,届时中国将成为其最大的海外市场。TRW今年计划对中国市场投资超2亿美元,超过TRW在世界上任何一个国家的投资额。 朝研发中心转移 不过,随着中国成为最大的汽车市场,中国汽车市场的角色也在发生转移,从制造中心向研发中心转移。 “中国汽车市场结束了高速增长的时代,进入低速稳定增长的阶段,而这同一时期市场主要变化也存在差异,汽车产销变化波动直接影响各大公司在全球投资重点的转移。中国不仅已经成为世界汽车制造的中心,而且在向研发中心转移,中国汽车产业正在经历从中国制造向中国创造的过程。这个转变在汽车产业百年历史上是没有过的,这个转变是不以人的意志为转移,这是世界经济一体化的结果也是全球经济结构调整的必然。”中国贸促会汽车行业分会会长王侠在第四届全球汽车论坛上表示。 王侠因此表示,如何从全球贸易的角度思考汽车产业,如何从全球经济一体化的角度来考虑产业格局的变化,中国企业如何找准在这场大变革中的地位,跨国公司如何更好地融入中国市场,这些都是摆在面前的问题,需要得出答案。 麦肯锡全球资深董事、亚洲区董事长欧高敦认为跨国公司重心渐向亚洲倾斜是跨国公司新的战略调整。越来越多的跨国公司将其业务总部向亚洲转移,这种转移在本质上不同以往。过去一些汽车制造商在中国和印度投资建厂,是为了获得销售权限或者是出于成本效益考量。现在则是自愿行为,凸显了亚洲在其全球领导层、文化和人才库的地位和潜力。 的确,中国汽车市场本土化人才以及角色地位在跨国汽车零部件企业的决策层中越发凸显重要。张艺林深有体会地表示,现在随着中国市场的重要,以及中国工程师技术的提升,中国区高层在公司全球高层中的重要性在加强,现在是公司总部高层从意识上在接受中国人能够管理好本土市场。 “研发是跨国企业本土化过程中最重要的一个环节。本土化包括几个阶段,首先是销售以及生产的本土化,其次是采购的本土化,最重要的就是产品研发技术的本土化。产品技术的本土化又包括渐进性技术的本土化、应用性技术的本土化,最后一步是未来一些突破性技术的本土化。”舍弗勒亚太区兼大中华区首席技术官陈钰解释。 陈钰说,现在对于中国市场的本土化,舍弗勒全球总部已经能够做到下放决策权,比如一些应用性技术的图纸审批权已经下放到中国市场,中国分部如果要本地生产,已经不需要总部批准就能生产。 “我想指出的是,用好本土人才对于大部分跨国公司而言都是一大难题。目前一些公司实施了明确的本土人才激励措施—比如,规定外派高管必须培养本土人才作为其继任者。”欧高敦表示。 在培养本土人才方面,博世集团在跨国汽车零部件企业里表现比较突出,博世集团为了进一步提高本土决策能力,为汽车技术、能源与建筑技术的多个在华业务单元任命多名中国籍最高管理人员。陈玉东也是跨国企业中少有的担任高层的华人,同时现在博世集团在华的几个主要事业部中,有一半以上的事业部都由中国人担任负责人。 “中国人更容易理解中国市场以及中国文化。”这是博世集团高层的理念,同时博世集团还强化中国市场的研发能力。据了解,2012年博世中国注册126个本土专利,较2011年增加75%。截至2013年初,博世中国雇员增加11%至3.4万人,其中研发人员增长16%,达到3200人。 正是对本土化市场的升级,博世集团已经从中国汽车市场的快速扩张中得到了很好的回馈。今年4月份,博世集团公布其2012年在华合并销售额达417亿元人民币,这是博世进入中国市场以来第十年取得业绩连续上涨。陈玉东表示:“博世在持续推进本土化的过程中始终注重长远布局,创新和人才是博世在华长期发展的主要驱动力。”

博世集团是世界领先的技术及服务供应商。在汽车技术、工业技术、消费品和建筑智能化技术领域,博世集团近30万名员工创造约400亿欧元的销售业绩。博世集团的所有业务部门均已落户中国,经营着近50家公司,约2.5万名中国员工,合并销售额300多亿元人民币。

出生于江苏省苏州市的陈玉东,1982年毕业于重庆大学电机系。经过短暂的工作后,继续学习并攻读下硕士学位。1987年赴美留学,1991年毕业于美国密歇根大学机械制造专业,获得博士学位。

2001年,一项汽车发动机标定试验项目在国内汽车界引起轰动。当时就是由陈玉东领导的团队,与另一名出色的海归孙晓波所带领的华晨汽车研发队伍合作完成的。原来,在获得美国密歇根州立大学的工商管理硕士学位之后,陈玉东于1998年回国,在当时全球第一大汽车技术供应商——德尔福公司先后担任工程技术、业务发展和企业管理等多个职位。

对于这段以本土化加盟,而非跨国公司“外派”的职业经历,陈玉东说得很轻松和自信:“当时德尔福亚太区总裁说,希望找一个中国人,有行业背景,并愿意回中国长期干。碰到一个偶然的机会,就回来了”。

显然,这家跨国公司看中的是陈玉东“愿意回中国长期干”。后来的事实也表明,陈玉东恰恰是一个埋头苦干的优秀人才。

2007年,陈玉东加入博世集团,任汽油机系统部高级副总裁,主管中国区的业务发展。自2008年5月起,他开始负责管理博世汽车技术在中国的业务发展。在他的领导之下,博世中国汽车技术业务的销售额——其约占集团在华整体销售额的60%——在三年的时间里翻了一番多。

作为一名本土化高级管理人才,陈玉东有怎样的职业历程,又有怎样的人生感悟?近日,《国际商报》记者采访了他。

希望经历中国经济的高速发展

国际商报:作为改革开放后较早回国的海归,您的归国之路是怎样的?

陈玉东:回国十多年,经常会有人问我,你为什么回来?我一直说是缘分,因为在回国之前我已经和中国汽车工业“结缘”。

最开始的接触始于1994年,当时,我代表所在的美国零部件公司回国参加一个家庭轿车的展览。次年,当时的机械部汽车司邀请四个留学生回国,到一汽、东风、上汽等企业讲汽车制造过程当中的质量控制。在此过程中,我有机会接触一汽、东风、上汽和南汽等企业的的高管和总工。自己开始对国内汽车业比较感兴趣了。

1996年—1998年,我一边攻读MBA,一边为回国工作做准备。当时,限于工作和生活等方面的条件,的确很少有人愿意辞职举家回中国。毕竟我在美国已经有很好的工作。身边的朋友大都不理解,这个人怎么干得好好的怎么偏要回国去,而且不是“外派”。所谓的“外派”,通常意味着只有3年左右的短时间回国工作,之后,外派方还要安排今后的工作。

国际商报:那么,除了如你所说的“缘分”之外,是不是还有一种什么样的“助推”动力?

陈玉东:从当时的心态来讲,回来最主要的原因是觉得从中国经济发展的大势看,至少在未来十年还是有机会的。在美国不是说不好,那里的生活确实非常好,但是最大的问题是太平淡。很多回来的人就希望在国内的经济大潮当中能够有些动感和作为,你说能做多大贡献或者能挣多少钱,倒不见得,就是希望能够经历中国高速发展的时期。

国际商报:你说,在美国“最大的问题是太平淡”?

陈玉东:是的,在美国的确是平平淡淡:做个工程师,或者做到主管,你就能看到自己退休是个什么样了。连续工作十年、二十年,拿十万、二十万美元的年薪,房子、车都有,也是中产阶级。

我们这些海归也经历了从一开始像被很多人不理解,到现在大家都比较平和地以各种方式回来,并希望能在国内作出一番成绩。

开诚布公与“知道‘妥协’”

国际商报:博世公司在全球500强企业当中也是排名靠前的跨国公司,在汽车领域更有不可替代的地位。作为一个本土化的中国人能够出任博世总裁,您对此如何理解?

陈玉东:博世公司强调两点,第一,所有的东西必须本土化,必须从人力资源、组织能力、产业价值链等实现国产化,这样才能立足于本土、服务于本土;第二,并不希望丢掉母公司所有好的基因,比如德国人对技术的重视,对质量的重视和对社会的责任。

博世的第一任总裁是一位德国人,从第二任总裁开始,就比较看重中国自主品牌企业。当时跟随一些德国整车企业做“原供”,像大众、奥迪等,生意也很好。但如果丢掉自主品牌这一块,确实很可惜。大约是从2004年开始,博世在发展自主品牌上处于后来居上的位置,逐步推进服务于国际品牌和国内品牌并重的策略。中国企业需要什么东西,我们就提供,而不是好的技术不能提供。像汽油机比较先进的直喷技术,国内企业一旦需要,马上就实现国产化。

大部分外资企业,主要担心总部和当地企业的交流脱节。希望通过CEO派驻,能够比较顺畅地完成总部与分公司的沟通。特别是美国企业,主帅都是美国人,其中有一定道理。其实,这本不是问题,更不应该是一种障碍。2007年2月,我刚一加入博世,就直接到德国工作和学习,直到2008年5月回来。15个月的时间在德国,在各个部门认识总部的人,了解各方面的情况。

国际商报:服务于著名跨国公司,在日常管理当中一定会有“中外冲突”吧?您是如何面对的?

陈玉东:从管理的角度和我的职业经验来看,最关键的是两点:第一,你必须要求自己不要“假装”或者怎么样,一定要开诚布公;第二点,要知道“妥协”,这点在外企里比较重要,不能太固执。

所谓开诚布公,可以确保大家愿意跟你交流,同时让他们真正知道你的观点,即便这个观点可能不对。举一个例子,在外企里面的经验,有时领导说了一件事情,并不见得百分之百都正确,你要说出来,因为如果你不说,后来证明这个事情是错的,领导更要怪罪你。第二,你要知道妥协,不能永远认为自己是对的。从管理上讲,和洋老板打交道,要保持这两点,就不会有太大问题。

长期坚持总归有一天会成功

国际商报:长期从事汽车零部件行业,您对中国本土零部件企业有怎样的意见和建议,需要注意哪些问题?

陈玉东:首先,从技术角度看,外资零部件企业都有长时间积累,赶超起来要付出非常大的努力;从整体方面讲,看看最新的研发排行榜,中国企业的研发投入普遍不足。其次,中国本土企业太注重近期利益,以至于不能沉下心来做长期研发。这两点造成了在研发上,可能在相当长的一段时间内,只能是一个跟随者,而不可能是一个领导者。

对中国企业,我个人觉得以低成本、低技术含量的零部件作为突破口比较适合中国国情。高技术含量和高成本的,因为投入大,积累时间长,如果不打算长期做,千万不要去碰。如果打算长期做,坚持做总归有一天会成功。

在新能源方面,我们也接触了很多国内零部件企业,有些企业做几百台的规模就完了,应付应付,有些人就认认真真做量产。国内的零部件企业,比较缺少工程验证能力。比如,同样做一个东西,由于很怕在市场上出问题,所以我们会在内部做很多验证。相比之下,国内的一些零部件企业,只要做得差不多就放到市面上,拿市场做一个认证机制,这些做法就很不负责任。

国际商报:之前,有业内人士认为博世进入中国把国内的电喷企业——即博世与中方的合资企业威孚吃掉,形成垄断,您怎么看。

陈玉东:从行业角度来看,威孚并没有被吃掉,它的营业额一直在增长,证券市场也可以看到,我们花了几十亿元增持它的股份,这说明威孚有长效的发展能力,而不是所谓的“变成一个简单的工厂”。

威孚的成立本身就是为中国汽车工业着想,合资公司也做了很多创新研发。在特定的历史条件下,它要开发出来高压共轨系统等需要相当一段时间,可能到现在也承接不了。目前,博世在电喷方面做了很多国产化工作,而且相当部分的零件研发是和威孚一起做的,比如低成本的泵是威孚研发出来。威孚和博世合资以后,它的营业额在上升,它的盈利在上升,而且这次博世增持也是对它未来长期的信任。从威孚上来讲,它通过和博世的合资,把高压共轨的国产化至少提前了十年。

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